В продолжении темы о Принятии решений. Статья большая, но полезного в ней увы чуть. Ради этого привожу ключевые моменты статьи.

О рациональности

Принятие решения — неотъемлемый элемент работы любого руководителя. И довольно часто груз ответственности, связанной с этим, становится весьма тяжелой ношей. Как бы ни был самоуверен руководитель, он не может не испытывать досаду на себя за неправильные решения, особенно если они приводят к серьезным неприятностям и потерям. Пресловутый синдром усталости менеджера во многом связан именно с необходимостью принимать решения, причем зачастую не располагая достаточной информацией и в сильно сжатые сроки.

 При этом усталость еще и обсулавливается эмоциональным стрессом, который сопровождает любое принятие решения в условиях недостаточности информации.

Мой умный папа передал мне свой способ принятия решений. Берешь лист бумаги, слева пишешь плюсы, справа минусы. Если слева больше, то делаешь, что задумал, если справа — нет. Если выбираешь из нескольких альтернатив, действуешь аналогично, сравнивая, где больше плюсов и меньше минусов. Преимущества: это простота, скорость и наглядность. Недостатки также не скроешь: не факт, что учел все, да и недостатки с достоинствами имеют разные веса. Нередко одно достоинство или один недостаток заставляют принять или отказаться от решения.

 Это самый простой и самый применяемый с детсва способ принятия решений. Но в сферах, где на решения оказывают влияние множество факторов и множество неопределенностей данный способ оказывается очень неточным. 

Частично метод папы можно усовершенствовать, присвоив достоинствам и недостаткам различные веса, скажем от 1 до 10 или даже от 0 до 100, если их много или они очень разные. Направляясь дальше по пути прогресса, можно прийти к SWOT-анализу. Он, как известно, хорош тем, что кроме достоинств и недостатков позволяет рассмотреть возможности и риски. А если удается всем параметрам оценки придать веса и оценить вероятности достоинств и недостатков, то можно даже получить формулу выбора решения. Стоит ли этим заниматься — другой вопрос. Если есть настоятельное желание разделить ответственность за принятие решения или кому-то другому можно поручить разработать такую формулу, то да, стоит. В противном случае, чем сложнее метод принятия решения, тем он менее нагляден. А чем менее нагляден, тем менее надежен. И формула далеко не всегда проясняет ситуацию.

От SWOT-анализа недалеко и до дерева решений. И в этом случае, как и с формулами, не следует строить слишком сложное и развесистое дерево, в котором легко потеряется общая информационная картина.

Вырастить хорошее дерево решений нелегко. Прежде всего, не так просто выделить все те аспекты, которые касаются принимаемого решения. И всегда пугает риск не учесть что-то особо важное. Расстановка весов также дело сугубо субъективное, а ведь в случае арифметического выбора от них многое зависит. Что уж говорить про вероятности! Это совсем ненадежная субстанция.

На самом деле все вышеперечисленные методы имеют своей целью уменьшить эмоциональную составляющую принятия решений или хотя бы размазать ее по процессу, сделав не столь очевидной. Подводя арифметическую основу, мы пытаемся убедить, зачастую лишь самих себя, в том, что подошли к выбору рационально. При этом вполне возможно, что придя к тому решению, которое интуитивно нам менее симпатично, мы станем тайком пересматривать веса и вероятности, чтобы добиться победы своего «любимчика».

 Стало легче принимать решения? Мне нет. А если учесть еще и это.

Об иррациональности

Но есть и иная опасность. Осуществляя обоснованный выбор, строя свое дерево решений, мы основываемся на рациональных соображениях и забываем о так называемом иррациональном, или неявном, знании. Оно может принимать форму неосознанных скрытых пристрастий и привычек, но между тем оказывать существенное влияние на нашу деятельность. Ученые-экономисты указывают на опасность отказываться от неявного знания при принятии решений. Попытки все формализовать и осуществить выбор на основании арифметических подсчетов по дереву решений обычно оставляет неявное знание «за сценой». Так можно вместе с водой предрассудков выплеснуть ребенка собственного опыта.

 Понимаешь что выстроить полноценное дерево решений дающее гарантированно качественный результат практически невозможно. И что делать? Смотрим заключение.

Заключение

Все мы постоянно находимся в ситуациях выбора. Организации, где мы работаем, также постоянно принимают решения. И от этих решений зависит и наша жизнь, и существование наших организаций, способное привести и к процветанию, и к упадку. От того, каким образом принимаются решения, зависит очень многое.  Поэтому.....

 И тут автор приводит свой принцип построения дерева решений, который оказывается очень не простым, а порой и сложно применимым. Но главное здесь что - то что он есть.
Так вот, важно, что бы у вас эти деревья принятия решений были. Может быть одно на все случаи жизни как в детстве. Может быть несколько для разных жизненных ситуаций свое. Они могут быть простыми, могут быть сложными. Но они должны быть.

 По материалам www.allcio.ru