В наше время сумасшедших скоростей ни одна компания не мыслит свое существование без информационных технологий, которые являются инструментом любого бизнеса. И эффективность этого инструмента зависит от того, какой специалист занимает руководящую позицию в компании. К сожалению, многие директора не участвуют в найме и дальнейшем введении в должность CIO, тем самым допуская большую ошибку.

 Вот абсолютно точно сказано. Добавлю только, что еще, к сожалению, многие директора и собственники еще и осознать не могут того на сколько их бизнес уже зависим от этого инструмента назваемого "Информационными технологиями", многие его воспринимают как замена калькулятору. Вы заберите у человека калькулятор - он выполнит поставленную задачу, медленнее, в уме или на счетах. А вы заберите у менеджера/кладовщика/бухгалтера компьютер - что произойдет? В 99% случаев работа просто встанет, и значит бизнес то же встанет.

Эта статья предназначена для директоров компаний, решивших нанять CIO (руководителя ИТ). Хотя, наверное, большую часть статьи можно отнести к найму любого руководителя. Уверен, публикация будет полезна и CIO, которые получат информацию о том, какие шаги нужно предпринять на новой должности, чтобы не разочаровать работодателя и правильно выстроить с ним деловые отношения.

 Важно определиться, нужен ли вам CIO или нужен просто руководитель ИТ - это разные должности, с разным набором функциональных обязанностей и соотвественно с разными профессиональными навыками. То что сказано ниже больше относиться к должности CIO.

1. Не указывай — слушай

Большинство директоров сразу после приема в свою команду очередного руководителя начинают давать ему указания, что и как сделать, кого из сотрудников отдела уволить и т. д. Да, директора хотят помочь новому руководителю в понимании текущей ситуации, но одно дело — рассказать о компании, и совсем другое — давать указание, что предпринять. Новый руководитель сам разберется, с чего начать и на что прежде всего обратить внимание. Расскажите о компании, бизнесе, планах развития, ответьте на вопросы и… слушайте! Пусть руководитель сам больше говорит и спрашивает. По его вопросам можно оценить и понять, что больше интересует: внутреннее состояние подразделения, которым он будет руководить, или компания в целом. Зацикленность руководителя на внутренних проблемах собственного отдела ограничивает его кругозор.

2. Первые шаги и действия

Немаловажно, какие первые шаги предпримет новый руководитель в компании. Можно попросить, а лучше дать свободу руководителю и посмотреть на его первые действия. На каких вопросах он предпочтет сконцентрироваться в первые месяцы работы. Вам, как директору, важно получить в свою команду бизнес-менеджера, а не технаря, способного заниматься только нуждами и проблемами своего подразделения, поскольку информационные технологии являются инструментом всего бизнеса, то CIO должен всегда концентрироваться на проблемах всей компании.

3. Выстраивание отношений с коллегами

Важный аспект — умение выстроить отношения CIO с руководителями других отделов, ведь ИТ является обслуживающим подразделением. Исключением могут быть компании, для которых ИТ — бизнес, поэтому там несколько иная структура взаимодействия. Итак, директору нужно понять и увидеть, как CIO начинает выстраивать отношения с руководителями других подразделений. Как он идет на контакт? Как отзывается на просьбы и предложения? Как он сам выходит с предложениями к руководителям других отделов по вопросам автоматизации, оптимизации и т. д. Необходимо через какое-то время получить обратную связь от руководителей отделов. Многие сейчас могут сказать, что мнение окажется субъективным. Из моей практики, не более 20% мнений могут быть субъективными, но 80% руководителей, уверен, скажут «как есть», и к этому мнению следует прислушаться.

4. Планирование

Любой руководитель обязан планировать деятельность своего подразделения. Сразу не обязывайте CIO строить планы. Если он явно не спросит, то пусть узнает, какие правила установлены в компании. Станет ли он придерживаться установленных правил или начнет работу без какого-либо планирования и отчетности? Если в компании не приняты какие-либо правила планирования-отчетности, то будет большим плюсом, если CIO введет эти правила для своего подразделения. Присмотритесь! Возможно, данные регламенты следует распространить на всю компанию. Как правило, руководители ИТ — системные люди, и к вопросам планирования-отчетности они подходят серьезно.

5. Меньше технических терминов

Обратите внимание, на «каком языке» общается с вами CIO. Используются ли понятные термины или преобладает техническая речь с незнакомыми для вас словами? CIO — это прежде всего бизнес-менеджер, а не прожженный технарь или программер. Да, конечно, хорошо, если руководитель может говорить с некоторыми своими специалистами на «одном языке», но вам и топ-менеджерами компании этот язык не будет понятен и не поможет более тесному налаживанию связей и взаимопониманию. Особенное внимание при найме обратите на образование и курсы. Немаловажно получение CIO бизнес-образования. В таком случае, новый руководитель ИТ будет лучше понимать других руководителей вашей компании. Около десяти лет назад на Западе соотношение CIO с техническим и бизнес-образованием составляло 10/90 (10% — техническое, 90% — бизнес). У нас в России в то время соотношение было обратное: 90% — техническое, 10% — бизнес. К счастью, теперь ситуация меняется в лучшую сторону. Все больше ИТ-руководителей в России получает второе высшее бизнес-образование, которое как раз и ориентирует руководителя не только на технические детали и организацию своего отдела, но и на потребности и развитие всей компании.

По материалам www.allcio.ru